导语：

在上海某产业园的会议室里，张磊正对着新搭建的数字化供应链平台反复调试——这位曾靠“跑部委、拉关系”做军政采购代理的“老江湖”，如今的身份是“政企采购供应链服务商”。他的公司从2018年开始转型，如今服务对象从单一军方客户扩展到央企、地方国企，业务范围从“代买物资”延伸到“需求预测、供应商管理、物流配送、售后维保”全链路。

张磊的故事，是中国数十万家“军政采购中间商”转型的缩影。当“关系驱动”的红利消退，当军政采购从“分散低效”走向“阳光规范”，这些曾经的“采购掮客”正经历一场生死攸关的身份重构：要么升级为专业供应链服务商，要么被市场淘汰。

一、身份溯源：什么是“军政采购转型供应链公司”？

这类企业的前身，多诞生于上世纪90年代至2010年前后，核心业务是为军政单位提供物资采购代理服务。其典型特征包括：

• 关系依赖：依赖创始人的人脉资源（如退役军官、政府退休人员）获取采购订单；

• 模式单一：以“差价套利”为主，即从上游供应商低价采购，再加价卖给军政单位；

• 服务浅层：仅负责“下单-交货”，不涉及需求分析、库存管理、售后等环节。

2015年后，随着“军民融合”深化、《政府采购法》修订、“阳光采购”平台普及，这类企业的生存土壤被压缩。部分头部企业率先转型，更名为“XX政企供应链管理公司”，业务模式向全链路、数字化、专业化升级，成为本文讨论的“军政采购转型供应链公司”。

二、业务特点演变：从“倒爷”到“链主”的能力跃迁

转型前后，这类企业的业务逻辑发生根本性转变：

1. 前转型期（2015年前）：“关系驱动”的差价生意

• 核心能力：搞定“关键人”（如军政单位采购负责人、招标代理）；

• 盈利模式：赚取采购价与供应价的差额（通常5%-15%），依赖信息不透明；

• 典型场景：为某军区采购帐篷，通过地方工厂拿低价，加价10%卖给军方，无后续服务。

2. 转型期（2016-2020年）：“合规化”突围，拓展服务边界

• 政策倒逼：2016年《军队物资采购管理规定》要求“采购全程留痕”，差价空间压缩至3%以内；

• 能力升级：开始介入需求端，为客户提供“采购方案设计”（如根据部队训练需求定制被装）、“供应商筛选”（审核资质、比价）；

• 盈利扩展：从“差价”转向“服务费”（如按项目收取3%-5%管理费）。

3. 后转型期（2021年至今）：“供应链服务商”的全链路能力

• 服务闭环：覆盖“需求预测-供应商管理-采购执行-物流配送-售后维保-数据反馈”全周期；

• 技术赋能：上线数字化平台，实现订单跟踪、库存可视、供应商绩效评估；

• 客户多元：从单一军政客户扩展到央企（如中铁、中交）、地方国企（如城投、能源集团）。

案例：北京某军采转型企业的业务变迁

• 2010年：创始人靠退役战友关系，中标某军区被装采购，年营收2000万，利润率8%；

• 2017年：引入供应链管理系统，开始为客户提供“年度被装需求规划”，利润率降至5%但订单量翻倍；

• 2023年：拓展至“应急物资储备管理”，为3家央企提供“日常储备+紧急调拨”服务，年营收破亿，利润率稳定在7%。

三、现状扫描：活下来的企业，做对了什么？

当前，这类转型企业呈现“两极分化”：约30%成功升级为供应链服务商，40%勉强维持原有业务，30%退出市场。存活者的共性特征包括：

1. 客户结构“去单一化”：从“军政依赖”到“政企并举”

• 某华东转型企业，2019年军政客户占比80%，2024年降至40%，新增央企（能源、基建）和地方国企（交通、应急）客户；

• 策略：利用军政领域积累的“高可靠性”口碑，向同样需要“稳定供应+合规管理”的国企市场渗透。

2. 服务能力“专业化”：从“采购代理”到“供应链链主”

• 某西南企业组建“需求研究院”，专门研究军政、国企客户的“隐性需求”（如部队的“野战条件下物资快速补给”、国企的“降本增效指标”）；

• 结果：客户复购率从30%提升至65%，单客户年均订单额增长2倍。

3. 技术投入“常态化”：数字化成为生存门槛

• 头部企业普遍投入年营收的3%-5%用于系统开发，功能覆盖：

  • 需求预测：基于历史采购数据+政策导向（如“十四五”应急体系建设），预测客户未来1-3年需求；

  • 供应商协同：对接1000+上游工厂，实时监控产能、质量、交货期；

  • 风险预警：通过AI识别“供应商履约异常”“库存积压风险”，提前30天干预。

四、核心困境：转型路上的四大“生死劫”

尽管部分企业成功突围，但多数仍面临以下挑战：

1. 原有优势“失效”：关系驱动转向能力驱动的阵痛

• 案例：某企业创始人曾靠“部委人脉”拿到70%订单，如今该渠道订单量下降至20%，“现在必须拼系统、拼服务，原来的资源反而成了负担——客户更看重方案专业性，而不是‘谁的关系硬’。”

2. 数字化能力“短板”：从“人工操作”到“系统驱动”的鸿沟

• 痛点：传统团队习惯“打电话、跑仓库”，对大数据分析、AI预测、SaaS系统接受度低；

• 后果：某企业投入百万开发系统，但因员工不会用，库存准确率仍停留在70%（行业标杆为95%）。

3. 利润空间“挤压”：服务升级与成本控制的矛盾

• 现状：客户需求从“买东西”转向“要结果”（如“降低10%采购成本”“提升20%交付效率”），企业需投入更多资源做需求分析、供应商优化；

• 数据：某企业服务成本占比从转型前的8%升至25%，但客户愿付的服务费仅增加10%，“赚得更累，但不做就没订单。”

4. 合规风险“高企”：军政采购监管与市场化竞争的双重约束

• 军政端：2023年某企业因“供应商资质审核不严”被军方列入黑名单，损失5000万订单；

• 市场端：国企客户要求“符合ISO20400可持续采购标准”，企业需额外投入认证成本。

五、未来方向：从“供应链服务商”到“产业共生体”

面对困境，头部企业已探索出三条破局路径：

1. “垂直领域深耕”：成为特定行业的“采购专家”

• 例如专注“军工应急物资”“央企基建材料”，积累行业know-how（如军用帐篷的抗寒标准、基建钢材的抗震参数），形成壁垒。

2. “生态化协同”：联合上下游构建“供应链共同体”

• 与物流商（如京东物流）、金融机构（如平安银行）、技术服务商（如阿里云）合作，提供“采购+物流+金融+数据”的一站式服务，降低客户综合成本。

3. “政策红利承接”：绑定“军民融合”“国企混改”机遇

• 参与军地联合采购平台建设（如“军采通”），或为国企混改提供“供应链优化咨询”，借政策东风扩大市场份额。

结语：

从“关系型买办”到“供应链服务商”，这类企业的转型本质上是一场“能力革命”——从依赖人脉到依赖专业，从赚取差价到赚取价值。正如张磊所说：“以前我们卖的是‘关系’，现在卖的是‘确定性’：客户需要时，我们能精准预测需求、快速调配资源、全程保障交付。”

在军政采购“阳光化”、国企供应链“数字化”的浪潮下，唯有那些真正具备“全链路服务能力+数字化底盘+行业深度认知”的企业，才能在这场转型战中存活并壮大。