改善、用户、数据是亚马逊成功三法则
快步踱进会议室、46岁的杰夫·贝索斯看上去活力四射。好像这十多年来在“亚马逊”丛林里的生死探险从未令他疲惫，只是愉悦。 眼下，苹果公司已绽放成全球IT界一枝最夺目却也可能是最敏感、最脆弱的花，夺目在于它打通了硬软件领域的任督二脉，脆弱在于它强烈地依赖于乔布斯，而他的身体状况令外界担忧。贝索斯似乎没有乔布斯那种夺目的、天纵般的才华，亚马逊公司对业界似乎也没有产生苹果已经产生的那种颠覆性效应，但亚马逊拥有的用户规模与渠道、战略上的步步为营、层次丰富与连环相扣，可能会使这家公司的价值辐射，在未来显示出深远效应。 如今的亚马逊，其野心已远远不只是在网上复制沃尔玛那么简单了。作为在全球互联网公司里仅次于Google的第二大市值公司，亚马逊之所以赋予投资者想象力在于它总能“无中生有”。 从卖书到卖百货，如果说还只是一次规模的扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，则算一次模式上的“无中生有”，后面的“无中生有”还包括：为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、进入视频流媒体、打造Kindle、为中小企业提供“云存储”和服务，等等。这些“无中生有”的产品与服务，使亚马逊超越了网络零售商的传统定义。 从1996年贝索斯在西雅图某家车库创业以来，亚马逊已发展蜕变为一家涉足硬软件领域、横跨实体经济与虚拟服务的公司，而支撑起这个架构的是它强大的技术系统。 记者曾于3月下旬受邀在亚马逊总部做了两三天的探访，一路下来，对贯穿在公司上下的三点法则印象深刻。需要说明的是，所谓“法则”仅是记者随机观感。尽管如此，亦可以从几个侧面看到亚马逊何以能持续、且有效创新的逻辑。 法则一：改善 我在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在亚马逊运营中心“改善角”的墙上。 据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，“改善角”是供大家(从经理到普通员工)讨论如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。 提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是向以丰田为首的日本制造企业学习到的精益式管理的典型做法。 在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长，日均发货几十万笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。 不过虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常。就在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行“标准工作”学习。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。 精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。 这是一个企业家自觉的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：“这一路走过来，哪些东西你认为是你必须要学的？”贝索斯回答：“全身心地投入到执行和缺陷控制之中。” 有人回忆贝索斯有一年到某个仓库工作期间，刚好遇到了一起安全事故，有个工作人员把自己的包放在传送带上，结果拿包时不慎启动了传送带，伤了手指。贝索斯马上从“为什么他会伤手指”开始问起，在现场的白板上一连问了五个“为什么”，一步步推导出：需要在仓库适当的地方为员工放置桌台，并加强安全培训。 法则二：用户 好，说到了用户。“用户体验”是我们在亚马逊听到最多的词。如果说“改善”是手段，那么“用户”就是核心。 在亚马逊，我们看到一张名为“我们的良性循环”图。亚马逊的人解释说，这张图可以从任何一个地方看起，但“我们建议你从‘用户体验’那进入……”显然，这事已公理般地成为亚马逊人思考问题的“入口”。 “用户体验”作为企业理念的第一条，写在贝索斯1997年上市第一年的致股东信里，至今没变。 曾任亚马逊全球副总裁、现任一号店董事长的于刚说：“顾客体验和可扩性是电子商务最重要的两个成功要素，也是我在亚马逊就职时听到最多和体会最深的两个概念。”而亚马逊为改善顾客体验所做的努力也自然不胜枚举。凤凰城运营中心总经理Bert为此举了一个很小的例子，如果亚马逊客服连续两次收到不同客户对同一种产品的投诉，不管何种原因，客服都有权力立即将货品下架，待核查清楚后再决定上架与否。客服之所以被赋予这么大的权力，因为他(她)是离用户体验最近的人。 现在被亚马逊高层经常用来举例说明该公司如何彻底以用户为中心的例子是，当年贝索斯顶住华尔街和公司内部的批评与压力，决意开发亚马逊的第三方卖家市场，甚至不惜“承受短期财务损失”。 亚马逊全球高级副总裁Diego说：“我们的业务汇报并不是说你昨天的营业额多少，而是说用户体验出现了什么问题。”他描述，亚马逊分输入和输出两个系统。输入是指货品种类的齐全性、价格竞争力、送货精确性，等等，这些都指向用户体验，如果“输入”做好了，“输出”就是营业额与新增客户，是水到渠成的事。 事实上，在上面举的那个例子中，在亚马逊推出第三方卖家市场后，该业务增长迅速，现在已占到公司全球销售额的30%，亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。 亚马逊的商业模式发展到现在，“用户”对它而言，已不再仅是零售顾客，还包括活跃在B2C平台上的中小商家，享受其物流服务和云存储服务的企业。CTO认为，正是因为亚马逊是零售商出身，且长期专注在用户需求上，所以在向大量中小企业提供IT系统基础架构时，体现出比其他高科技公司更好的成本控制力与服务用户的能力，这是亚马逊的云计算当下领先的原因。 时下，不是只有贝索斯一个CEO重视用户体验的价值，但很少有一个CEO这么频繁地、自我暗示性地展现他对此的偏执。并且，他成功地把这自我暗示施加给了全公司，“用户体验”成了哪怕从亚马逊离辞的人都忘不掉的共同语言。 法则三：数据 亚马逊另一个简洁而有力的共同语言，是数据。 如果说“用户体验”是一种指向，那么数据是通往该指向切实的工具。否则，“体验”是好是坏无从谈起，或不准确。 在见到每一位亚马逊高管时，我几乎都会向他们问到“数据应用与决策”的问题。事实证明，没有一个人会说“数据”这事儿跟本部门工作关系不大。亚马逊会用数据来为平台上的商家提供服务，亚马逊全球商户服务高级副总裁Sebastian说，亚马逊还会根据实时的销售数据来帮助商家制订未来的销售计划。 在CTO看来，创新活动最富于挑战的地方并非在于实现新功能，而在于：你并不知道未来用户是否会用这个新功能、是否会喜欢它。所以小范围“测试”，根据测试的数据反复调整与修正功能，变得非常重要。所谓的“A/B testing”(简单说来，就是同时推一个功能的两个版本给不同的用户，通过数据反馈看用户喜欢哪个)，在亚马逊是流行的做法。 在这里，我想引用一中一外两个知识问答网站上关于亚马逊(前)员工对亚马逊如何做数据化运营的信息分享。 英文网站Quora上某亚马逊前员工说：“测量/数据是公司里的裁判。公司里的每个团队几乎都要每周开总结会，讨论指标与数据。如果会上你不提数据和指标，你会在这个会上很不自在的。” 在中文网站知乎上，卓越亚马逊的公关总监金俊说，亚马逊网站一天进行几百次试验，如使用不同的算法来推荐商品，或改变购物车在屏幕上出现的位置，进行这些试验的成本很低。这些试验结果得来的数据，可以帮助网站优化UI设计，给顾客提供更好的购物体验。“亚马逊雇佣了很多数学、工程方面的牛人，开发软件获取有效数据并提供强大的分析工具。负责运营算法的某位VP为普林斯顿大学数学博士，一位来自俄罗斯的女数学家。”她更举例子说明亚马逊的“数据文化”：“大家在做提案时，必须要有数据支持，否则很难通过。曾经有次开会，一位员工说‘我认为……’后来感觉不对，赶紧改口道：‘不，不，数据认为……’” |
