(中国电子商务研究中心讯)尽管李静在2月14日这场唯品会与乐蜂的资本合作中坚称，乐蜂并没有卖，但1.125亿美元换回75%股份的交易却实实在在的展示了乐蜂网并不高价值。而原乐蜂网自有品牌市场总经理板砖大余甚至将乐蜂这次股权出售称之为“必然”，作为一个前高管，他从自己的经验给到了乐蜂出售的解释。显然，这再度证明，零售不是一个资源堆砌就能做好的行业。
情人节和元宵节，乐蜂和唯品会在香港利兹卡尔顿酒店宣布1.125亿美金入股乐蜂网75%股权，成为最大的单一股东；同时，聚美优品赴美IPO，准备募资6亿美金，陈欧当天在微博中说，“战争结束，胜利，只是新的启程。”这三个中国当前最有前途的垂直电商在推手红杉的太极下圆满皈依。
作为一个老的乐蜂人，不论从哪个角度而言，这个结果有些让人难以接受。可是从板砖大余决定离开乐蜂那一天开始，就预见这是必然。这不是幸灾乐祸，而是必然，我说的是“必然”。
乐蜂败给了自己
乐蜂网从2008年诞生之初就存在一个问题，乐蜂网的定位是什么？这是几易其稿的事情，从化妆品专营店，到为中国女性提供美丽解决方案，到不美不活。其实乐蜂从未弄明白究竟要做什么。且随着业务链条扩充越来越大，首先是传媒公司业务，其次是乐蜂网，然后是体系庞大的自主品牌(9个品牌)。
1.内部战略能力不足。乐蜂网的问题其实不是一个品牌定位的问题，而是一个战略问题，即东方风行集团的商业模式究竟是什么？从模仿玛莎到模仿payeasy，到模仿欧莱雅、P&G，每一个模仿者在被乐蜂网模仿的过程中纷纷倒下，然后乐蜂网再次确定新的模仿对象。这是最大的失误。在板砖大余看来，战略就是独特性的，是内生的，自然长成的。外部看来模仿对象的失去让乐蜂网失去的标杆，实际上是内部战略能力不足。
2.商业模式和战略不清。由于这个原因，庞大的东方风行体系传媒公司、乐蜂网、自主品牌彼此打架，沟通成本极高，这是板砖大余深感其痛的地方。事实上，公司经营只需要决策，不需要讨论，而我们却在无休止的讨论中。当然中间更免不了文化的冲突，例如：传媒公司的人和零售的人(乐蜂网)、自主品牌的人，其实并非一类人才，传媒的节目制作需要创意性人才，乐蜂网需要互联网化人才，自主品牌需要专业的化妆品人才。
3.管理决策系统失效。三个板块的业务之间，屁股决定脑袋，屁股坐在乐蜂网、自助品牌或者传媒公司，对同一个问题看法是不一致的，因为立场不一样。事实上，如果按
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