本来生活喻华峰的子弹要穿过生鲜大战 顺丰帮他上了膛

上市公司当当8000多万人民币的净利润,喻华峰压力不小,但也做了两个关乎本来集团未来的决定:一个是绝对不再烧钱,另一个则是一定要开线下店。“除了满足单品问题,还要满足时效问题,满足消费的及时性需求。”在喻华峰看来,既然流量成本过高,那就自己开店来解决流量问题,而店本身就是流量入口,是离用户最近的一步。在本来生活早期投资方之一、鼎晖投资管理合伙人黄炎看来,生鲜必须有店做基础,才能进一步解决时效问题,未来线下店也将是家庭消费的重要场景。“如今的趋势是要距离你的用户越来越近,不管是前置仓还是线下店,所有的变化都是基于用户需求的变化。”喻华峰表示,拼多多是典型的B2C模式,满足的是用户对于单品的需求,但不能满足其一日三餐和及时性的需求,而前置仓和到店模式则满足了用户及时性的需求。2017年,本来集团开始布局线下社区店“本来鲜”,并从天津、成都等新一线城市进行探索。在他看来,不同城市要满足不同用户的需求,就要先去测试各种模式在各个城市的普适度。“这是一个选择性的问题,不是对错问题。是对未来的判断以及如何快速发展的一个模式选择。”喻华峰举例说,在天津开店之初,本来集团曾尝试过400平、200平乃至100平等多种店型,但在后来测试中,喻华峰发现不管在什么区域,辐射到周围用户的最佳范围是200平左右的店,且在一定时间内能够实现盈利,本来生活才开始加速布局。如今本来鲜在成都、武汉、天津等六个城市开设近700家门店,90%的成熟门店现已实现盈利。“损耗虽然高,但分开来看,每个环节都能独立进行把控的话,可以降低损耗率。”喻华峰想得很清楚,即便是开线下店,也要一个城市一个城市去试错,他绝对不会把一个城市的成功经验复制到另一个城市。而这种在重点城市快速、高密度的布局,在其他城市进行小规模的摸索,也是本来生活的一贯路数,哪怕是后来进入上海,喻华峰也要求团队不要做得太快,等到能够盈利之后再开下一家。话虽如此,但生鲜的高损耗率仍旧是其不能忽视的一点,一方面从产地到加工环节,再到最终流入市场,中间各个流通环节都会产生相应损耗;另一方面,则是零售终端门店所产生的损耗,假如不能对此进行有效把控,生鲜企业很难继续走下去。“最终要解决的就是流量、时效、履约成本的问题,只要解决了这三个问题,基本上模式就是成立的,最后总有一天能够盈利。”喻华峰解释道,当把每个环节切开来看,有很多环节都是可控的。但不管是“仓+店”还是“B2C”模式,每种模式都有
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