【海外案例】家乐福的救心丸：要开便利店，还要做电商

的昆山配送中心，其服务的门店数量也只有60家。一位家乐福的店长表示，昆山配送中心并没有达到高管们的期待状态：“目前还做得不是很好，成本、效率都不理想。” 　　这个筹划了两年的“大手术”在家乐福中国内部也可能招致阻力。上述店长告诉《第一财经周刊》，中国区高层已经四五年没有发生过大的变动，稳定状态催生了不少小团体，一旦改革触及到这些团体的利益，很可能会拖累改革执行的进度和效果。　　原先采购体系的利益就极可能受到影响。为了配合物流配送中心的运营，唐嘉年将原本分散在全国各地的24个城市CCU重组为6个采购中心。这些CCU同施荣乐时代的店长一样，握有采购、陈列、促销大权，从而可能在和供应商的谈判中获取灰色收入。　　不仅如此，唐嘉年也计划将各区域的采购和运营职责分离。重组后，原本兼顾10至12家门店运营和采购的小区长将只负责运营。表面上看，给小区长减负会让他们有更多时间巡视门店、改善购物体验。但他们同CCU员工一样，一部分权力和可能的灰色收入将不复存在。　　这很容易让人联想到家乐福在2008至2010年时的店长离职潮。在罗国伟收权后的采购体系中，店长权力变小，再加上当时家乐福的薪资待遇和激励机制已不及本土对手，而后者又正在迅速扩张急需用人，不少店长便跳槽离开，以“寻求更好的发展机会”。彼时中层人才的流失，也一度让家乐福在与竞争者的较量中力不从心。“它这样做肯定会有阵痛，”睿雍(上海)企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒说道，“可能会进入一个两三年的调整期，人员会流失，士气也会受到影响。”(来源：品途网；文/瀚玉吴洋洋）

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