纷享销客消失18个月后如何重回市场温暖
么中国缺乏成功的To B企业？长久以来，中美科技业在To B市场有巨大差异。在美国科技业，To C和To B企业基本平分秋色：仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的总市值就超过5000亿美元。而在中国，当To C市场的消费互联网公司BAT市值均达到千亿美金量级时，同时期起步的To B企业用友、金蝶市值却停留在百亿级人民币。"为什么在中国，用友30年、金蝶25年都没有做出一个成功的CRM？为什么八百客、百会也没有成功？"罗旭很困惑。而这个困扰全行业的问题正好就藏在纷享销客7年创业史的4次定位，3次蝶变中：2011年11月-2013年6月，名为"纷享平台"，定位移动OA（协同办公）；2013年6月-2016年3月，名为"纷享销客"，定位轻量级CRM（客户关系管理）；2016年3月-2016年7月，名为"纷享逍客"，定位移动办公平台；2016年7月至今，改回"纷享销客"，定位连接型CRM。本文将回顾纷享销客的几度发力和转型。这其中，有对市场、客户和行业的思考，对产品形态的反思，有快速成长的成功经验，也有"拿命换来"的惨败教训。OA起步：是痒点，不是痛点说起创业初心，罗旭告诉「甲子光年」："想重构中国社会的工作方式。"在新京报做财务总监时，罗旭就对低效的工作方式深恶痛绝："每次从外面回来，总是一堆人等着我审批，实际上只需要2分钟，但跑完要两天，90%的时间在等待。"他认为问题的症结在于，中国人的工作方式是"以权力为中心"、"以管理者为中心"，而不是"以事件为中心"。2011年，条件似乎成熟了，罗旭看到了一个大势：移动互联网。这时，"刷微博"已成为人们获取信息的重要方式。罗旭思考："微博重构了信息的传播方式，那么它能不能重构工作方式？"2011年10月31日，罗旭的38岁生日，他得到了最好的礼物：递了6个月的辞职报告，终于批下来了。第二天，罗旭就开始组队创业。之前在报社时，罗旭曾个人投资了一家SaaS公司——以然胜甲。彼时以然胜甲面临破产，罗旭对他们说："你有技术、我有想法。我们一起做。"最后，以然胜甲的20人中留了2人：后成为纷享销客COO的李全良和纷享销客推出的小程序客脉CEO刘晨。组队的同时，罗旭进行了大量调研：国外公司、投资人、企业主、同行，一天见5、6波人，一共聊了200多人。与各方深入交流后，一个明确的定位开始在罗旭脑海中显现——移动互联网时代的企业社会化协作平台。他将公司命名为"纷享平台"，对标美国的Yammer（OA的鼻祖，企业版Facebook）。几周后，APP的原型出来了：界面是像微博一样的工作流，和工作强相关，可以点赞、回复——这
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